نوآوری ژیلت با توسعه محصول جدید در هند

  • ایجاد شده در تاریخ: ۲۹ بهمن, ۱۳۹۸
  • توسط: ندا فهیم
نوآوری ژیلت با توسعه محصول جدید در هند

ژیلت (Gillette) برندی شناخته‌شده در صنعت بهداشت شخصی است که بسیاری از افراد آن را می‌شناسند. محصولات اصلی این برند، تیغ‌های اصلاح مو هستند. شرکت Procter & Gamble در حال حاضر مالکیت برند ژیلت را در اختیار دارد. ژیلت از زمان تأسیس در سال ۱۹۰۱، تعهد بسیار زیادی بر نوآوری داشته و توانسته است دم تیغ برنده شرکت را کماکان تیز نگه دارد. شهرت ژیلت در این است که بر بازار ماشین و تیغ صورت تراشی سلطه ی مطلق دارد؛ ولی همه ی واحدهای مستقل شرکت (نظیر باتری دوراسل) وسایل آرایش و حمام ژیلت (رایت گارد و سافت اند درای)، نوشت افزار (پارکر، روان نویس و مدادهای واترمن)، مسواک اورال بی و وسایل الکتریکی براون همگی دارای ویژگی های مشترک هستند:

هر یک از این واحدها سودآور است، رشد بسیار سریعی دارد، در سراسر جهان در بازار مربوطه شماره ی یک است و خود را پای بند عرضه ی محصولات جدید به بازار نموده است.

این مطالعه موردی نگاهی دارد به اینکه چگونه ژیلت با اختصاصی سازی تبلیغات، نوآوری نموده و به منظور تامل در عادت های اصلاح محلی،فرایند توسعه جدیدی برای محصول ابداع کرد.

ژیلت و بازار هند

ژیلت به طور سنتی بر تحقیق و توسعه گسترده برای ایجاد یک محصول واحد برای توزیع جهانی تکیه داشت. این محصول توسط یک فرضیه بازاریابی با این مفهوم که برای مشتریان جهانی به یک اندازه ارزشمند خواهد بود، پشتیبانی می شد. اما ژیلت با کنار گذاشتن استراتژی جهانی خود در هند سهم بازار خود را به شدت رشد داد. این بررسی موردی نگاهی دارد به اینکه چگونه ژیلت با اختصاصی سازی تبلیغات، نوآوری نموده و به منظور تأمل در عادت های اصلاح محلی، فرآیند توسعه جدیدی برای محصول ابداع کرد.

اگرچه ژیلت در سال ۱۹۸۴وارد بازار هند شد و جدیدترین سیستم سه تیغه خود، به نام Mach3 را در سال ۲۰۰۴، عرضه کرد، اما فروش برای مدت زمانی طولانی بدون تنوع و یکنواخت بود. این محصول دچار هیچگونه تغییری نشده و ویژگی های کلیدی خود –مانند تیغه هایی با پوشش الماس مانند با طول عمر طولانی، صافی «پاورگلاید»، دسته ارگونومیک، سرهایی با چرخندگی دقیق – و قیمت بالاتر که بیش از ۱۰ برابر بیشتر از رقبای دو تیغه بود، را حفظ کرد.

با وجودی که مشتریان هدف، مردان حرفه ای با درآمد قابل تصرف بالاتر نسبت به متوسط هند بودند، تیغ های سنتی دولبه، نتوانست از جایگاه خود کنار گذاشته شود. مردان هندی اصلاح را کاری با اهمیت کافی در نظر نمیگرفتند که چنین افزایش قیمتی را توجیه کنند. ارزش پیشنهادی Mach3 مبنی بر تحقیقات گسترده ی مصرف کننده بود که نگرانی های اصلی مردان درباره اصلاح، را برجسته کرد: زمانبر بود، موجب تحریک پوست شده و به طور کلی ناخوشایند بود. Mach3  وعده داد:

سریعترین اصلاح با کمترین لطمه و با سوزش کمتر

تحقیق و توسعه به عنوان جزء اصلی شبکه ارزش، از این ارزش پیشنهادی پشتیبانی کرد، زیرا ارائه کارایی وعده داده شده حیاتی بود. تولید، توزیع، بازاریابی و تبلیغات برای معرفی جهانی با استفاده از افزایش ظرفیت تولید و ابزارهای تبلیغاتی همراستا، انجام شد.

با چنین عدم علاقه ای نسبت به اصلاح، ژیلت باید بر تغییر نگرش مصرف کننده تمرکز میکرد که منجر به کمپین های بازاریابی خلاق شد. به عنوان مثال، عرضه ی جدیدترین محصول ژیلت Mach3 در سال ۲۰۰۹ توسط کمپین «نهضت اصلاح هند» پشتیبانی شد که شامل چندین ابتکار بود. ژیلت، پلتفرم «رای هند… اصلاح کنیم یا نه» را ایجاد کرد تا از این کمپین حمایت کند، که سه سوال بحث انگیز می پرسید:

  • آیا مردانِ سه تیغه (بدون ریش) موفق تر هستند؟
  • آیا مردم افراد مشهور سه تیغه را ترجیح می دهند؟
  • و بزرگترین سوال: آیا زنان، مردان سه تیغه را ترجیح می دهند؟

برای دو ماه، کانال های رسانه های مختلف به این کمپین پرداخته و مصاحبه ها، مباحث، مقالات و داستان های خبری اجرا کردند که علاقه عموم را برانگیخت. هدف اصلی ایجاد یک بحث در مورد اصلاح بود.

این کمپانی انجمن زنان علیه ته‌ریش (WALS) را ایجاد کرد که در آن زنان تشویق می شدند که از مردانشان بخواهند اصلاح کرده، و از نقش خود به عنوان عاملی تأثیرگذار بر مردان در این زمینه استفاده کنند. ژیلت سلبریتی های بالیوود مانند آرجان رامپال و نها دوپیا را برای پشتیبانی از این کمپین استخدام کرد. ثابت شد که این روش نوآورانه ی بازاریابی اثربخش بوده و با افزایش آگاهی، فروش و سهم بازار به ترتیب ۳۸ و ۳۵ درصد افزایش یافت.

Gillette India تا سال ۲۰۱۰، استراتژی بازاریابی تیغ های صورت تراشی توسعه یافته توسط آمریکا با هزینه تمام شده ی پایینتر را دنبال کرده بود. با این حال، مشتریان هندی کم در آمد که نمی توانستند از عهده قیمت بیشتر ژیلت بر بیایند، بر سیستم های اصلاح قدیمی، اما سنتی، تیغ های دو لبه متکی بودند. تقریبا ۴۰۰ میلیون مشتری که از پیشنهادات بازار راضی نبودند، فرصت رشد چشمگیری برای شرکت ژیلت فراهم کرد. بنابراین، ژیلت به منظور درک نقش آراستگی در زندگی و نیازهای مشتریان خود، بر درک آنها و چالش هایی که با آن روبرو بودند تمرکز کرد، که این کار مستلزم صرف ساعت ها مشاهده و مصاحبه با مشتریان بود.

این شرکت متوجه شد که مشتریان علاوه بر توان مالی، ایمنی و سهولت استفاده را نیز ارزیابی می کنند. نیازهای آن مشتریانی که با پیشنهادات موجود ژیلت راضی نشدند شامل این موارد بود: بیشتر آن ها آب جاری نداشتند، باید از پس موهای بلندتر صورت برآمده و در حین اصلاح روی زمین بنشینند. همچنین آنها با راه حل موجود (یعنی دوتیغه) راضی نبودند زیرا باعث بریدگی های مکرر می شد.

ژیلت پس از درک این بخش از مصرف کنندگان یک محصول سفارشی جدید ایجاد کرد. Gillette Guard، اولین محصولی که فقط برای بازار هند تولید شد، در اکتبر ۲۰۱۰ معرفی گردید. قیمت آن برای هر تیغ فقط ۱۵ روپیه بود (کمتر از ۳۵ سنت و سه درصد قیمت Fusion ProGlide که بالاترین قیمت را داشت). Gillette Guard با ۵ روپیه برای تعویض کارتریج (یدک) با انتظارات مشتری در مورد ایمنی و سهولت استفاده مواجه شد. ژیلت تغییرات متعددی در Gillette Guard نسبت به سیستم های تیغ سنتی که در دنیای توسعه یافته تولید می شد، ایجاد کرد. تیغه های اضافی حذف شدند. سیستم تک تیغه ی Gillette Guard از روند افزایش تعداد تیغه ها در تیغ های ساخته شده برای کشورهای پیشرفته پیروی نکرد. پیچیدگی طراحی کاهش یافت. Gillette Guard با قطعات کمتری برای سوار کردن در طی فرایند تولید، طراحی بسیار ساده تری دارد.

ویژگی هایی مانند شستشوی آسان کارتریج و دسته های سبک و شیاردار، طراحی شدند. آسان بودن شستشوی کارتریج ها به مصرف کنندگان کمک کرد در مصرف آب صرفه جویی نموده و حتی اگر آب روان در دسترس نباشد، اطمینان حاصل شود که تیغه ها تمیز هستند. دسته های جدید را بهتر می توان در دست گرفت، و تجربه ای ایمن تر و آسان تر به همراه دارند. شانه ایمنی و سوراخ آویز در دسته، به این محصول اضافه شدند. طراحی یک شانه ایمنی مشکل بریدگی های مکرر را حل کرد، به ویژه برای مردانی که هر روز اصلاح نمیکنند و با موهای بلندتر سروکار دارند. سوراخ آویز به عنوان پاسخی به شرایط نامناسب به این محصول اضافه شد تا امکان خشک شدن و نگهداری آسان را بدهد.

مقایسه محصولات ژیلت

فرایند تحقیق و توسعه کاملا تغییر کرد تا محصولی ارائه دهد که برای هدف قرار دادن نیازهای مشتریان اختصاصی شده بود. طراحی ساده شده به این معناست که در مقایسه با Gillette Vector، هشتاد درصد قطعات کمتری در تولید مورد استفاده قرار گرفته اند. این کار به کاهش هزینه های تولید کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که قیمت پایین در پایداری مدل های کسب و کار تداخل ایجاد نمی کند. ژیلت به غیر از تحقیق و توسعه، شبکه توزیع Guard را در میان میلیونها مغازه کوچک محلی ایجاد کرد که در مقایسه با زنجیره های خرده فروشی بزرگتر، احتمال بیشتری برای دستیابی به مشتریان هدفش داشت. این کار دستیابی به توزیع گسترده را تضمین کرد.

برخلاف استراتژی های بازاریابی دیجیتال به کار رفته در جهان توسعه یافته، این کمپین برای ترویج Gillette Guard مبتنی بر تبلیغات سنتی شامل بازیگران بالیوود بود. علاوه بر این، موفقیت در تغییر فرهنگ اصلاح مردان هندی نقش مهمی در بازاریابی Gillette Guard بازی کرد. از آنجا که اولین محصول طراحی شده برای مردان به صورت ویژه در این بازار طراحی شد، Gillette Guard به عنوان «یکی از مهمترین محصولات عرضه شده در تاریخ ژیلت» خریدار پیدا کرد.

موفقیت ژیلت در هند به ظرفیت خود برای نوآوری بستگی داشت. در ابتدا، در سال 2009 از روش های نوآورانه برای برقراری ارتباط با مصرف کنندگان خود، به منظور جذب بخش بی تفاوتی از مردم استفاده کرد. از طریق استفاده خلاقانه از تبلیغات سنتی و کمپین های بازاریابی که عرضه ی ژیلت جدید Mach3 را پشتیبانی می کردند، ژیلت توانست نظر مصرف کنندگان بی تفاوت را نسبت به اصلاح کردن تغییر داده و جنبشی واقعی برای محصولاتش ایجاد کند. در این راه، ژیلت از یک شیوه بازار محور به شیوه راهبری بازار تغییر مسیر داد.

دوما، در سال 2010 ژیلت کاری انجام داد که مجله کسب و کار هاروارد آن را به عنوان «نوآوری معکوس» برای توسعه محصولی که نیازهای مشتریان کم درآمد را برآورده می کند، توصیف کرده است. پس از شکست در به دست آوردن سهم بازار قابل توجهی در هند با فروش تیغ های آمریکایی میان رده در بسته بندی متفاوت، ژیلت روش متفاوتی اتخاذ کرد. ژیلت با ایجاد سرمایه گذاری های قابل توجه در تحقیقات بازار برای درک بهتر نیازها و اولویت های مصرف کنندگان هدف، به منشا این مساله پی برد.

ژیلت دریافت که نیازها، فرهنگ و نگرش مصرف کنندگان هندی نسب به اصلاح کردن به طور چشمگیری متفاوت با مصرف کنندگان غربی است. ژیلت به جای کاهش دادن کارایی، مشتری ارزشمند را در هسته ی استراتژی خود حفظ کرده و ارزش پیشنهادی نوآورانه ای برای قدرت خرید مشتری ایجاد کرد. افزون بر این، ژیلت توانست وعده خود را با به کارگیری شبکه ارزش مناسب، به مشتریان تحویل دهد. علاوه بر یک محصول سفارشی، تمام عناصر مدل کسب و کار با ارزش پیشنهادی و تقویت متقابل، ارتباط منطقی داشتند.

تولید محلی، ژیلت را قادر ساخت که ساختار هزینه خود را کاهش داده و قیمت پایین را حفظ کند. مدل توزیع، نه بر مبنای چند خرده فروش بزرگ، بلکه بر مبنای میلیون ها فروشگاه محلی که kiranas نامیده می شوند، به ژیلت امکان داد تا به نفوذ بازار بالاتری دست پیدا کند. مورد Gillette Guard در هند داستان موفقیت مناسبی برای یک کتاب استراتژی بازاریابی است. با این حال، به نظر می رسد جنبه هایی از این استراتژی بحث برانگیز باشند. اولی مربوط به پایداری زیست محیطی است. Guard از یدک های یکبار مصرف استفاده می کند که آن را به محصولی ناسازگار با محیط زیست تبدیل کرده است.

دوما، مدل کسب و کار ژیلت در هند ضعف هایی نشان می دهد. بازارهای نوظهور مانند هند برای تولید حجم زیادی از محصولات عمومی شناخته شده اند. با توجه به موانع کم برای ورود به کسب و کار تیغ صورت تراشی، شک و تردیدهایی در مورد اینکه چگونه ژیلت مزیت رقابتی خود را حفظ خواهد کرد، وجود دارد. استارت آپ های نوآورانه (مانند DollarShaveClub) با فروش تیغ های صورت تراشی دوتیغه با قیمتی بسیار کمتر از ژیلت، در ایالات متحده به سرعت در حال رشد هستند. با طراحی ساده محصول و هزینه های بازاریابی و سرشکن شده محدود، قیمت کمتر امکان پذیر است. ممکن است که یک رقیب کم هزینه وارد بازار هند شده و سهم بازار ژیلت را با چالش رو برو کند.

برای حفظ رقابت، ژیلت باید مشتری ارزشمند را در هسته استراتژی خود نگه داشته و بر اساس آن، مدل کسب و کار خود را سازگار کند.

دیگر شرکت ها می توانند از مورد ژیلت در هند یاد بگیرند. یک اشتباه مکرر که شرکت های چند ملیتی مرتکب می شوند، هل دادن برندهای جهانی به استراتژی «متناسب برای همه» است. ثابت شد که استراتژی Gillette در صرف وقت و منابع برای درک نیازهای مصرف کنندگان هندی، کلید موفقیت آن است. این درک به ژیلت کمک کرد که از طریق توسعه محصولات جدید و راه های ارتباطی خلاقانه برای جذب و متعهد کردن مصرف کنندگان هندی، نوآوری ایجاد کند.

محصولات ژیلت Gillette در هند

استفاده از هنجارهای اجتماعی و یا تحریک مسائل اجتماعی، کسب و کار خطرناکی است

چگونه یک کشور را به تغییر در عادات اصلاح خود وا می دارید؟ مثال ژیلت درجاتی از پیچیدگی در درک روش تصمیم گیری مردم را نشان می دهد. از آنجا که محصول جدید موجب تغییر در رفتار همیشگی می شد، سهولت آن اهمیت داشت. ما این ویژگی اصلی را در طراحی محصول و نیز انتخاب کانال توزیع آنها می بینیم. از لحاظ تبلیغات، ژیلت می تواند انتخاب کند که مردم را درباره مزایای کلی اصلاح یا استفاده از محصول ژیلت به دلیل مزایای آن، آگاه کند. در عوض، با در نظر گرفتن آنچه که ما در مورد رفتار انسان می دانیم، تصمیم گرفت تا هنجارهای اجتماعی را تحریک کند.

استفاده از هنجارهای اجتماعی یا تحریک مسائل اجتماعی کسب و کار خطرناکی بوده و زمانی که توسط شخص خارجی در بازار انجام می شود، خطرناک تر هستند. این کار نیازمند درک خوبی از زمینه اجتماع و اهمیت کلیشه ها است. ممکن است ما از بیرون خارجی را همگن تر و شبیه تر از آن چیزی که ممکن است باشد، ببینیم. در آخر، این کار به اجرای خوب نیاز دارد. در نتیجه قابل درک است که تحریک هنجارهای عمومی به ویژه هنگامی که توسط یک شرکت خارجی انجام می شوند، می تواند به سادگی منتهی به سرکوب شود.

یک عنصر مهم در کیس ژیلت، سفارشی کردن محصول برای نیازهای محلی است. این مساله با چندین پیش بینی احتمالی معنادار است. تغییرات پر هزینه هستند. بنابراین، باید در نیازهای محلی تفاوت هایی وجود داشته باشد که برای توجیه تغییرات، به اندازه کافی قابل توجه باشند. دوم، اندازه ی بازار باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا تلاش را توجیه کند. نهایتا، شرکت باید منابعی داشته باشد که تغییرات را از طریق آن دنبال کند. همچنین باید به اینکه ریسک نوآوری محلی می تواند به نوآوری متمرکز صدمه بزند، توجه کرد.

– دیوید فارو، دانشیار بازاریابی، مدرسه بازاریابی لندن

واردات محصولات و بهترین روش های تجاری کافی نیست

با ۱٫۲۵ میلیارد نفر جمعیت و یک اقتصاد زنده، داشتن هند به عنوان بخشی از هر استراتژی رشد جهانی قابل درک است. اما جذب موفق این رشد، در حرف از عمل آسانتر است. شما نمیتوانید فقط با وارد کردن محصولات و بهترین شیوه های تجاری از جای دیگر، بر طبقه بندی کالاهای مصرفی در هند غلبه کنید. ژیلت تمایل داشت تا کار سختی را برای درک هند در تمام ابعاد و تنوع خود انجام دهد، و داد، و بنابراین پس از سال ۲۰۰۹ به موفقیت رسید.

تا سالها مغزهای بازاریابی متعجب بودند که که چرا مردان هندی علی رغم راحت تر بودن سیستم ریش تراش، تیغ های دو لبه ی نازک ریش تراشی را دور نمی اندازند. این پاسخ با مصرف کنندگان متوسط هندی به راحتی در دسترس بود. اما کسی باید نکات دقیق و ظریف محلی را درک می کرد مثلا اینکه مردان هندی در شهرهای کوچکتر با یک کاسه روی زمین می نشینند و اصلاح می کنند؛ و مقرون به صرفه بودن یک مشکل بود. و ژیلت تمایل داشت که گوش دهد. تغییرات اندک مانند دسته ای دارای بافت ریز برای گرفتن محکم تر برای مقابله با موهایی ضخیمتر از حد متوسط، و یک سوراخ آویز برای نگهداری مناسب، برای نیازهای منحصر به فرد هندی ها فراهم شد.

این مورد واضحی از تغییر در تفکر MNC از تلاش برای فروش ارزانترین محصولاتشان تا درک مشتریان هندی است. یکی از بزرگترین برندهای جهانی صابون زمانی که ژل حمام را عرضه کرد، با این فکر که مشتری خواستار بهبود است، اشتباه بسیار بزرگی مرتکب شد. با این حال، فهمید که فقدان آب جاری زدودن ژل را دشوارتر نموده و به سطل های بیشتری از آب نیاز داشت، که منجر به شکست این پروژه شد. این یادآور اهمیت شناخت فرهنگ محلی است. من امروز تعجب نمی کنم که دو سوم تیغ های ریش تراشی که در هند فروخته می شوند، از نوع Guard هستند.

– دِوِندرا چاولا، مدیر Food Bazaar

منبع

دیدگاه‌ها

دیدگاه خود را بنویسید

بپرسیم در یک نگاه

بپرسیم اولین پلتفرم نظرسنجی آنلاین برپایه وبسایت و اپلیکیشن است که با ارائه خدمات متنوع مبتنی بر نظرسنجی به شما کمک می‌کند تا با سرعت بیشتر و هزینه پایین‌تر نتایج مورد نیاز خود را در زمینه تحقیقات بازار به دست آورده و با استفاده از اطلاعات حاصله برای درک بهتر جامعه به جهت راه اندازی یا گسترش تجارت و شناخت آسیب های محصول، از متضرر شدن کسب و کار جلوگیری کرده و بر در آمد خود بیافزایید.

خبرنامه بپرسیم

ما هم مثل شما از هرزنامه بیزاریم، به همین دلیل فقط مطالب مفید و اطلاعیه‌هایی در مورد جشنواره‌ها را برای شما ارسال خواهیم کرد.